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Año 1, núm. 2
Julio-diciembre, 2026
Recibido: 2026-03-16 Aceptado: 2026-05-10
Año 1, núm. 2, julio-diciembre, 2026
ISSN-e: 3101-4895
Página 158
Salario emocional y comunicación estratégica: factores
para la optimización del clima organizacional en la
industria del cangrejo azul
DOI: https://doi.org/10.5281/zenodo.21157992
Arias Mora, Emily Chiquinquirá
1
Correo: emilyariasmora@gmail.com
Orcid: https://orcid.org/0009-0007-6038-1131
Ferrer Alaña, Luis Guillermo
2
Correo: ferrerl@unesur.edu.ve
Orcid: https://orcid.org/0000-0002-5801-5825
Universidad Sur del Lago. Zulia, Venezuela
Resumen
La investigación tuvo como objetivo general proponer estrategias basadas en el
salario emocional y la comunicación estratégica como factores para la
optimización del clima organizacional en la industria del cangrejo azul. El estudio
se desarrolló en la empresa maquiladora de carne de cangrejo Agropecuaria
Concha, C.A., ubicada en Puerto Concha, Estado Zulia, Venezuela. El estudio fue
de campo, no experimental, de nivel descriptivo, bajo la modalidad de proyecto
factible. La población estuvo constituida por el personal que labora en la
organización, a quienes se les aplicó un cuestionario de opciones dicotómicas,
validado a través del juicio de expertos. Los resultados reflejan la necesidad de
optimizar los procesos de comunicación y fortalecer los incentivos no
remunerativos para elevar el compromiso del capital humano. Se concluyó que el
diseño de estrategias basadas en el reconocimiento y el desarrollo profesional
permitirá consolidar un clima organizacional armónico que impacte positivamente
en la productividad empresarial.
Palabras clave: Salario emocional, clima organizacional, capital humano,
reconocimiento, desarrollo profesional.
1
Lcda. en Contaduría Pública. MSc. en Gestión del Talento Humano. Dirección General de Creación
Intelectual de la Universidad Sur del Lago. Zulia, Venezuela.
2
Economista. Esp. en Planificación Estratégica. MSc. en Gerencia Empresarial. Dr. en Gestión para la
Creación Intelectual. Centro de Investigaciones Administrativas, Contables y Económicas de la Universidad
Sur del Lago. Zulia, Venezuela.
Sección: Artículo científico 2026, julio-diciembre, año 1, núm. 2, 158-180
Salario emocional y comunicación estratégica: factores para la optimización del
clima organizacional en la industria del cangrejo azul
Arias Mora, Emily Chiquinquirá y Ferrer Alaña, Luis Guillermo
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Página 159
Emotional salary and strategic communication: factors for
optimizing the organizational climate in the blue crab Industry
Abstract
The general objective of this research was to propose strategies based on
emotional salary and strategic communication as factors for optimizing the
organizational climate in the blue crab industry. The study was conducted at the
crab meat processing company Agropecuaria Concha, C.A., located in Puerto
Concha, Zulia State, Venezuela. The study was a non-experimental, descriptive
field study, conducted as a feasibility project. The population consisted of the
organization's employees, who were administered a dichotomous questionnaire,
validated through expert review. The results reflect the need to optimize
communication processes and strengthen non-monetary incentives to increase
employee engagement. It was concluded that designing strategies based on
recognition and professional development will help consolidate a harmonious
organizational climate that positively impacts business productivity.
Keywords: Emotional salary, organizational climate, human capital, recognition,
professional development.
Introducción
La actividad económica del cangrejo azul (Callinectes sapidus) en
Venezuela ha evolucionado de ser una práctica de subsistencia a consolidarse
como un recurso estratégico de alto valor comercial. No obstante, este crecimiento
ha traído desafíos estructurales, como la intensificación de la pesca sin criterios
técnicos y factores climáticos que alteran los patrones migratorios, afectando la
rentabilidad empresarial. En respuesta a la situación planteada, empresas como
Agropecuaria Concha, C.A. han implementado ajustes financieros drásticos que
han generado un clima de incertidumbre y una fuga de talento calificado. Las
consecuencias directas de esta problemática incluyen la asignación de funciones
críticas a personal inexperto, comprometiendo la eficiencia y la seguridad
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clima organizacional en la industria del cangrejo azul
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industrial, sumadas a una desmotivación palpable por la falta de canales de
comunicación claros y planes de incentivos estructurados.
Ante este escenario, la investigación tuvo como objetivo general proponer
estrategias basadas en el salario emocional y la comunicación estratégica como
factores para la optimización del clima organizacional en la industria del cangrejo
azul. Los objetivos específicos incluyen identificar las estrategias aplicadas
actualmente por la empresa maquiladora de carne de cangrejo, determinar las
expectativas del personal, diagnosticar los factores influyentes, analizar la
percepción interna y diseñar la propuesta final. El estudio justifica su alcance
práctico al facilitar la corrección de debilidades operativas y su relevancia social
al buscar el bienestar de los trabajadores en contextos vulnerables. Asimismo, la
investigación se delimitó al área de talento humano de la empresa ubicada en
Puerto Concha, estado Zulia, Venezuela durante el periodo 2025-2026.
1. Análisis de antecedentes y bases teóricas
En el sustento teórico de este estudio se integran perspectivas, análisis y
criterios de autores (Scribano, 2008), fundamentales para comprender la dinámica
laboral. Desde esta perspectiva, Chiavenato (2009) define el clima organizacional
como las percepciones de los miembros sobre su entorno, las cuales dictan su
motivación y desempeño. Para profundizar en el impulso humano, se recurre a
Maslow (1943) y su jerarquía de necesidades, estableciendo que la satisfacción
evoluciona desde lo fisiológico hasta la autorrealización. Complementariamente,
Ruiz (2014) diferencia la motivación intrínseca, nacida de la satisfacción de la
tarea, de la extrínseca, basada en recompensas externas.
En el marco de la propuesta, se analiza la Teoría de los dos factores de
Herzberg, que explica cómo los factores higiénicos (sueldo, seguridad) evitan la
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queja, pero no motivan por sí solos, requiriendo de factores motivadores como el
reconocimiento y el crecimiento. De igual manera, se trabajó con la Teoría de las
Expectativas de Vroom, la cual señala que la motivación depende del vínculo
percibido entre esfuerzo y recompensa, lo que justifica la necesidad de una
comunicación estratégica en la entrega de incentivos. Finalmente, el concepto de
salario emocional, según Chiavenato (2017), se posiciona como el pilar para
transformar beneficios no monetarios en fidelidad y compromiso institucional.
1.1. Antecedentes legales
En relación al marco legal que sustenta la investigación, se fundamenta en
la protección de la dignidad, la salud y el desarrollo integral del trabajador,
elementos que son la base del clima organizacional. En Venezuela, la normativa
vigente establece que la gestión del talento humano no debe limitarse
exclusivamente a la remuneración económica, sino que debe abarcar estrategias
que promuevan el bienestar y la motivación.
En este sentido, la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
(1999), en sus artículos 87 y 91, establece que el trabajo debe realizarse en
condiciones dignas, asegurando una existencia decorosa que trascienda la simple
labor operativa. Por su parte, la Ley Orgánica del Trabajo, los trabajadores y las
trabajadoras (2012), fundamenta el diseño de incentivos no salariales. El artículo
105 faculta el uso de beneficios sociales (salud, formación, becas) como
herramientas motivacionales que no tienen carácter remunerativo. Asimismo, el
artículo 156 exige que el entorno laboral fomente el desarrollo del potencial
creativo y humano, lo cual justifica los planes de reconocimiento profesional
propuestos en este estudio.
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Finalmente, la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente
de Trabajo (2005), conocida como LOPCYMAT, en su artículo 59, establece el
deber de garantizar el descanso y la recreación. Esto vincula legalmente la
propuesta con la mejora del clima organizacional, entendiendo que la satisfacción
y el bienestar mental del personal son requisitos legales para prevenir riesgos
psicosociales y optimizar el rendimiento laboral. De esta manera, el plan
estratégico a proponer no es solo una alternativa de mejora, sino un mecanismo
para dar cumplimiento efectivo a las normativas de justicia social y salud laboral
vigentes en el país.
1.2. Antecedentes de la investigación
Se revisaron estudios efectuados en el área de talento humano, con el
propósito de seleccionar los elementos necesarios y pertinentes que están
relacionados directamente con la temática planteada. Es por ello que se tomó en
cuenta al autor Figueroa (2023), con la investigación realizada en la Universidad
Cooperativa de Colombia titulada “Estrategias motivacionales en el entorno
laboral”. Este estudio plantea que las estrategias de motivación más efectivas
incluyen reconocer y recompensar el desempeño, crear oportunidades para el
desarrollo profesional, promover el equilibrio entre la vida laboral y personal, y
fomentar un ambiente colaborativo.
Asimismo, se consideró la investigación de Martínez, Paredes y Peralta
(2018), de la Universidad del Pacífico, titulada “Estrategias de retención de
personal para la organización Explora Valle Sagrado”. Las autoras hacen
referencia a la importancia de desarrollar estrategias descentralizadas y claras,
otorgando márgenes de autonomía que permitan generar iniciativas locales
respaldadas por un presupuesto establecido.
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Por último, se consultó el trabajo realizado por Alvarado (2017) en la
Universidad Militar Nueva Granada, a través de su tesis: “Motivación laboral
como factor de disminución de rotación de personal en las organizaciones”, donde
el autor explica que la motivación laboral es determinante para conseguir los
resultados esperados y sugiere que se debe mantener motivados a los
colaboradores atendiendo sus necesidades tanto internas como externas.
Por tanto, la investigación se considera relevante para el estudio en curso
porque demuestra la relación causa-efecto entre la motivación y la productividad.
Su contribución es vital para justificar por qué mejorar el clima organizacional en
la maquiladora de carne de cangrejo no es solo un beneficio social para el
empleado, sino una estrategia necesaria para el rendimiento de la empresa.
2. Diseño metodológico
La investigación se estructuró como un estudio de campo, no experimental
y de nivel descriptivo (Hurtado, 2010; Arias, 2006, 2012; Palella y Martins, 2012;
Hernández et al., 2014), bajo la modalidad de proyecto factible (Esterkin, 2007).
Al ser la población accesible, se seleccionó una muestra no probabilística
intencional con enfoque censal de diez (10) sujetos clave que concentran la
operatividad de la planta. El instrumento de recolección de datos fue un
cuestionario con 28 ítems de escala dicotómica (Sí/No), validado mediante juicio
de expertos.
Las estrategias procedimentales se dividieron en tres fases fundamentales:
Fase I: Diagnóstico del rendimiento y estrategias actuales, donde se aplicó el
instrumento para medir el estado inicial de la organización.
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Fase II: Identificación de las causas del clima organizacional, analizando las
expectativas y discrepancias entre el esfuerzo del trabajador y la recompensa
recibida.
Fase III: Diseño de un plan estratégico, enfocado en la reingeniería de la
comunicación y la institucionalización del salario emocional.
3. Resultados
Resultados de la Fase I: Tipos de estrategias motivacionales aplicadas en la
empresa maquiladora de carne de cangrejo azul Agropecuaria Concha C.A.
Indicador: Intrínsecas
Tabla 1: Distribución de frecuencias para el indicador Intrínsecas
Ítem
Pregunta
Sí
(%)
No
(%)
Total
1
¿Siente que el trabajo que realiza en su
puesto es importante para usted?
10
100%
0
0%
100%
2
¿Usted realiza bien su trabajo, aunque nadie
lo esté observando?
10
100%
0
0%
100%
Fuente: Elaboración propia (2026)
El personal encuestado manifestó un compromiso intrínseco total,
interpretado como una lealtad profunda y voluntaria que nace de la motivación
propia y de los valores de cada trabajador. De igual manera, la totalidad de la
muestra otorga valor subjetivo a su puesto y manifiesta una ética de trabajo
autónoma, lo que expone la capacidad que poseen los individuos para tomar
decisiones y cumplir con sus obligaciones laborales basándose en sus propios
valores y juicio crítico, en lugar de depender de reglas externas o de una
supervisión constante. Implica un alto sentido de responsabilidad, autogestión y
honestidad.
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Indicador: Extrínsecas
Tabla 2: Distribución de frecuencias para el indicador Extrínsecas
Ítem
Pregunta
Sí
(%)
No
(%)
Total
3
¿El dinero que gana le permite cubrir sus
gastos básicos?
1
10%
9
90%
100%
4
¿Los bonos o ayudas que le otorga la empresa
le ayudan?
5
50%
5
50%
100%
Fuente: Elaboración propia (2026)
El 90% de los encuestados no logra cubrir sus necesidades básicas con el
salario que reciben, y la percepción de efectividad de los bonos otorgados está
dividida en 50/50. Se evidencia una vulnerabilidad económica crítica, definida
como la incapacidad severa de un individuo para cubrir necesidades básicas,
fenómeno que no solo refleja la falta de recursos, sino también la fragilidad de las
estructuras que sostienen a las personas en situaciones de riesgo, en consecuencia,
se trata de un concepto clave para entender las dinámicas de riesgo y exposición
que enfrentan los trabajadores de una empresa y su grupo familiar ante eventos
externos que pueden afectar su bienestar financiero.
Indicador: Compensación y Beneficios
Tabla 3: Distribución de frecuencias para el indicador Compensación y Beneficios
Ítem
Pregunta
Sí
(%)
No
(%)
Total
5
¿Cree usted que el pago que recibe es
acorde al trabajo que realiza?
3
30%
7
70%
100%
6
¿Sabe claramente qué beneficios (ayudas,
bonos, servicios) le tocan?
10
100%
0
0%
100%
Fuente: Elaboración propia (2026).
Se comprobó que el 100% de los trabajadores de la empresa maquiladora
conoce sus beneficios, pero el 70% manifiesta que la remuneración no es
equitativa respecto al esfuerzo realizado, es decir, el trabajador siente que lo que
aporta a la empresa supera con creces lo que recibe a cambio, de manera que el
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pago recibido no es proporcional al desgaste físico, mental, tiempo,
responsabilidad o nivel de especialización exigido por el puesto.
Indicador: Cultura y Ambiente Laboral
Tabla 4: Distribución de frecuencias para el indicador Cultura y Ambiente Laboral
Ítem
Pregunta
Sí
(%)
No
(%)
Total
7
¿Se siente a gusto conviviendo con sus
compañeros en la planta?
10
100%
0
0%
100%
8
¿La empresa lo trata con respeto y
consideración?
9
90%
1
10%
100%
Fuente: Elaboración propia (2026)
Los resultados reflejan un clima de convivencia óptimo (Brunet, 2011;
Iglesias y Torres, 2018; León, 2028), con un 100% de satisfacción en el trato entre
compañeros. Asimismo, el 90% percibe respeto y consideración por parte de la
empresa maquiladora, lo que contribuye a la generación de una base sólida de
relaciones interpersonales. La buena convivencia laboral y las relaciones
interpersonales sanas, respetuosas y armónicas que se desarrollan entre todos los
miembros de una empresa, incluyendo líderes y empleados, contribuyen a la
generación de un entorno de trabajo colaborativo que proteja el bienestar
emocional y físico de los trabajadores.
Indicador: Desarrollo Profesional
Tabla 5: Distribución de frecuencias para el indicador Desarrollo Profesional
Ítem
Pregunta
Sí
(%)
No
(%)
Total
9
¿Siente que en esta empresa tiene oportunidad
de desarrollo profesional?
4
40%
6
60%
100%
10
¿Alguna vez le han enseñado a mejorar su
actividad laboral?
7
70%
3
30%
100%
Fuente: Elaboración propia (2026)
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Se observa una debilidad estratégica en las respuestas obtenidas, ya que el
60% de los encuestados consideran que no reciben oportunidades de crecimiento;
esto incluye ascensos, aumentos salariales y desarrollo de nuevas competencias.
Aunque el 70% respondió que ha recibido instrucción técnica, la falta de una línea
de carrera clara repercute en el establecimiento de una ruta de crecimiento
profesional estructurada que una empresa ofrece a sus trabajadores, y esto limita
la visión a largo plazo del personal, que de solucionarse, permitiría a los
colaboradores visualizar cómo ascender a roles de mayor responsabilidad
mediante el desarrollo de habilidades y competencias específicas derivadas de su
proceso formativo y experiencial.
Indicador: Equilibrio Vida-Trabajo
Tabla 6: Distribución de frecuencias para el indicador Equilibrio Vida-Trabajo
Ítem
Pregunta
Sí
(%)
No
(%)
Total
11
¿El horario que tiene le permite descansar y
estar con su familia?
7
70%
3
30%
100%
12
¿Tiene tiempo suficiente para tomar sus
descansos y pausas activas durante su jornada
laboral?
9
90%
1
10%
100%
Fuente: Elaboración propia (2026)
Para este indicador predomina una valoración positiva; el 70% de los
encuestados consideraron que su horario permite el descanso familiar y un 90%
dispone de pausas activas. Esto indicó que la jornada laboral está bien
estructurada, lo que contribuye al logro equilibrado de la productividad
empresarial con el bienestar físico y mental del trabajador, cumpliendo
estrictamente con el marco legal vigente que involucra el régimen de jornada
laboral en Venezuela contemplado en la Ley Orgánica del Trabajo, los
Trabajadores y las Trabajadoras (LOTTT), respecto a los horarios, límites de
trabajo y la jurisprudencia emitida por el TSJ en torno a esta materia.
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Indicador: Cultura Organizacional
Tabla 7: Distribución de frecuencias para el indicador Cultura Organizacional.
Ítem
Pregunta
Sí
(%)
No
(%)
Total
13
¿Sus compañeros le colaboran cuando tiene
mucho trabajo?
10
100%
0
0%
100%
14
¿Se siguen las reglas de la empresa de forma
equitativa para todos?
9
90%
1
10%
100%
Fuente: Elaboración propia (2026).
Los resultados evidencian una cohesión total (100%) en el apoyo mutuo ante
cargas de trabajo. Además, el 90% de los encuestados afirmó que las reglas se
aplican equitativamente, lo que refuerza la percepción de justicia dentro de las
organizaciones; es decir, la visión de cómo los empleados evalúan la equidad en
su lugar de trabajo. Esto se traduce en una percepción positiva de los trabajadores
de cuando son tratados de manera justa, lo que aumenta su compromiso,
motivación y productividad.
Indicador: Comunicación
Tabla 8: Distribución de frecuencias para el indicador Comunicación
Ítem
Pregunta
Sí
(%)
No
(%)
Total
15
¿Su jefe le explica claramente qué es lo que
tiene que hacer?
10
100%
0
0%
100%
16
¿Tiene conocimiento de lo que sucede en la
empresa (avisos, cambios, noticias)?
10
100%
0
0%
100%
Fuente: Elaboración propia (2026).
El 100% de los trabajadores respondió que comprenden con claridad sus
funciones y se mantienen informados sobre los eventos de la empresa, Esto
elimina la incertidumbre operativa, entendida como la falta de claridad y control
sobre las prioridades, procesos y el entorno laboral. En caso contrario, la no
consideración en el ambiente de trabajo reduce la motivación, frena la
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productividad y aumenta el estrés psicológico al impedir que los empleados
anticipen los cambios.
Indicador: Estilos de Liderazgo
Tabla 9: Distribución de frecuencias para el indicador Estilos de Liderazgo
Ítem
Pregunta
Sí
(%)
No
(%)
Total
17
¿Su opinión es escuchada por su jefe?
9
90%
1
10%
100%
18
¿Su jefe trata a sus trabajadores con
igualdad?
9
90%
1
10%
100%
Fuente: Elaboración propia (2026)
El 90% de los empleados indicó que se sienten escuchados y perciben un
trato igualitario por parte de su jefe inmediato, lo que validó la existencia de un
liderazgo participativo y democrático, el cual constituye un estilo de gestión donde
el líder fomenta la colaboración activa de todo el equipo en la toma de decisiones.
En lugar de imponer órdenes de forma vertical, el líder funciona como un
facilitador que consulta, dialoga y valora las perspectivas de sus colaboradores.
Indicador: Motivación y Satisfacción
Tabla 10: Distribución de frecuencias para el indicador Motivación y Satisfacción
Ítem
Pregunta
Sí
(%)
No
(%)
Total
19
¿Se siente con ánimo cuando empieza su
turno de trabajo?
8
80%
2
20%
100%
20
¿Se siente satisfecho con las tareas que hace
todos los días?
8
80%
2
20%
100%
Fuente: Elaboración propia (2026)
El 80% del personal reconoció que inicia su jornada con ánimo y
satisfacción. El 20% de negatividad restante, muestra la necesidad de revisar
factores motivacionales extrínsecos para alcanzar el compromiso total. Dichos
factores motivacionales externos son aquellos que impulsan a una persona a
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realizar una tarea, orientados a obtener una recompensa o evitar un castigo. Por lo
tanto, su valor principal radica en iniciar acciones, aunque suelen requerir apoyo
externo y disminuir su efecto a largo plazo.
Indicador: Estructura y Políticas
Tabla 11: Distribución de frecuencias para el indicador Estructura y Políticas
Ítem
Pregunta
Sí
(%)
No
(%)
Total
21
¿Conoce usted las normativas y políticas de la
empresa?
9
90%
1
10%
100%
22
¿Siente que hay orden en la forma en que se
hacen las cosas?
9
90%
1
10%
100%
Fuente: Elaboración propia (2026)
El 90% de los trabajadores afirmó que conoce las normativas y percibe orden
en los procesos, lo que implica la existencia de un marco de referencia que guía el
comportamiento, estandariza la calidad y asegura la eficiencia. Esto reduce la
incertidumbre, evita errores costosos y fomenta una cultura de mejora continua y
toma de decisiones objetiva. Esa claridad procedimental facilita el cumplimiento
de metas y reduce errores por falta de información.
Indicador: Ambiente Laboral (Físico)
Tabla 12: Distribución de frecuencias para el indicador Ambiente Laboral (Físico)
Ítem
Pregunta
Sí
(%)
No
(%)
Total
23
¿El lugar donde trabaja es limpio y
ordenado?
9
90%
1
10%
100%
24
¿Siente que tiene buen compañerismo con
los que trabajan a su lado?
10
100%
0
0%
100%
Fuente: Elaboración propia (2026)
Los resultados confirmaron condiciones de higiene adecuadas, con un 90%
de respuestas afirmativas y un compañerismo pleno del 100%. El entorno físico
actúa como un facilitador y no como un obstáculo para el desempeño diario, en
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consecuencia, un entorno físico bien diseñado elimina la fricción y el desgaste
mental de los trabajadores. En lugar de actuar como un obstáculo, funciona como
un facilitador directo que aumenta la eficiencia, reduce la fatiga y mejora el
bienestar general de las personas en su día a día.
Indicador: Sistema de Recompensas y Reconocimiento
Tabla 13: Distribución de frecuencias para el indicador Sistema de Recompensas y
Reconocimiento
Ítem
Pregunta
Sí
(%)
No
(%)
Total
25
¿Cree que la empresa reconoce cuando
alguien hace un buen trabajo?
2
20%
8
80%
100%
26
¿Siente que su esfuerzo diario es valorado por
su jefe?
5
50%
5
50%
100%
Fuente: Elaboración propia (2026)
Se identificó un punto crítico: el 80% de los encuestados considera que la
empresa no reconoce el buen desempeño. Asimismo, la división del 50/50 en la
valoración del jefe directo confirmó que el sistema de incentivos actual es
insuficiente o poco visible, lo que se traduce en desmotivación y desalinea los
objetivos personales con los organizacionales, desmotiva a los equipos y aumenta
la rotación del capital humano. Un sistema ineficaz ocurre cuando no se ajusta a
las necesidades reales de los trabajadores, por ejemplo, bonos bajos o la carencia
de una comunicación transparente que permita a los empleados visualizar cómo
alcanzarlos.
Salario emocional y comunicación estratégica: factores para la optimización del
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Arias Mora, Emily Chiquinquirá y Ferrer Alaña, Luis Guillermo
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Indicador: Liderazgo Gerencial
Tabla 14: Distribución de frecuencias para el indicador Liderazgo Gerencial
Ítem
Pregunta
Sí
(%)
No
(%)
Total
27
¿Su jefe es una persona accesible a la que
puede acercarse a hablar?
9
90%
1
10%
100%
28
¿Siente que a la empresa le importa realmente
cómo se siente usted?
4
40%
6
60%
100%
Fuente: Elaboración propia (2026)
Aunque el 90% de los encuestados afirmaron que la jefatura es accesible,
el 60% de ellos respondió que a la empresa no le interesa su bienestar emocional.
Este contraste resalta la urgencia de implementar el salario emocional (Montalvo,
2018) para fortalecer el vínculo afectivo, es decir, el establecimiento de
retribuciones no monetarias que la empresa Agropecuaria Concha C.A., puede
ofrecer para mejorar la calidad de vida y el bienestar de sus trabajadores. Más allá
de lo económico, resulta clave para fortalecer el vínculo afectivo en el entorno
laboral, generando confianza, sentido de pertenencia y compromiso.
Resultados de la Fase II: Estrategias motivacionales acordes con las
expectativas del personal en la empresa maquiladora de carne de cangrejo
azul Agropecuaria Concha, C.A.
Basados en los resultados del diagnóstico, en esta fase se agruparon y
analizaron los puntos donde la empresa presenta mayores debilidades. Es el
"porqué" de la situación actual. A continuación, se concluye en lo siguiente:
- Déficit de Motivación Extrínseca: El análisis reveló que el factor económico es
la principal debilidad (90% de insatisfacción). Esto confirma que, aunque el
trabajador tiene disposición, el entorno financiero limita su bienestar.
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- Carencia de Reconocimiento Formal: Con un 80% de percepción negativa en
el reconocimiento de logros, se identificó que la empresa no posee una cultura de
"refuerzo positivo", lo cual es vital para el clima organizacional.
- Estancamiento Profesional: La falta de visión de crecimiento (60%) genera que
el personal vea su cargo como algo transitorio, lo que afecta la retención del talento
a largo plazo.
Resultados de la Fase III: Factores que influyen en el clima organizacional en
la empresa maquiladora de carne de cangrejo azul Agropecuaria Concha,
C.A.
En esta fase, se establecieron las bases teóricas y prácticas sobre las cuales
se construyó la propuesta. Se definen los pilares de las estrategias.
- Pilar 1: Salario Emocional (Montalvo, 2018). Dado que el clima social es
excelente (100% compañerismo), las estrategias deben apoyarse en este punto
fuerte para fortalecer el sentido de pertenencia sin depender exclusivamente del
flujo de caja.
- Pilar 2: Comunicación y Liderazgo (Brunet, 2011; Iglesia y Torres, 2018; León,
2018). Se aprovechará la alta accesibilidad de los jefes (90%) para canalizar
nuevos programas de feedback y evaluación del desempeño.
- Pilar 3: Estructura de Incentivos (Camacho y Hernández, 2022; Rodríguez,
2023). Se deben diseñar planes que vinculen el cumplimiento de metas con
beneficios tangibles o intangibles.
Resultados de la Fase IV: Percepción del personal sobre el clima
organizacional en la empresa maquiladora de carne de cangrejo azul,
Agropecuaria Concha, C.A.
En esta sección, se evaluó si la Agropecuaria Concha, C.A. puede realmente
aplicar las estrategias propuestas.
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- Factibilidad Operativa: Existe total disposición del personal y de los jefes
inmediatos para mejorar los procesos de comunicación y reconocimiento.
- Factibilidad Técnica: La empresa cuenta con la estructura jerárquica necesaria
para implementar evaluaciones de desempeño y programas de capacitación
interna.
- Factibilidad Institucional: Los resultados muestran que las reglas son claras y
equitativas (90%), lo que facilita la introducción de nuevas políticas
motivacionales sin generar conflictos de desigualdad.
Una vez finalizadas las fases de diagnóstico, identificación de factores
críticos, determinación de elementos de diseño y análisis de factibilidad, se
concluye que la empresa Agropecuaria Concha, C.A. posee una base sólida de
relaciones interpersonales y el compromiso intrínseco de sus trabajadores. No
obstante, el clima organizacional se encuentra actualmente afectado por una
marcada insatisfacción en los factores higiénicos de la motivación,
específicamente en la compensación económica y la ausencia de programas
formales de reconocimiento.
Los hallazgos demuestran que existe una disposición favorable tanto de la
gerencia como del personal para implementar cambios, lo que otorga una
factibilidad positiva a la investigación. La brecha detectada entre el esfuerzo del
trabajador y la valoración que este recibe de la organización, es el punto de quiebre
que justifica la transición hacia la siguiente etapa del estudio.
En virtud de estos resultados, se hace imperativo el diseño de un sistema
estructurado que logre equilibrar las necesidades económicas del personal con
incentivos de salario emocional. Por consiguiente, los hallazgos sirven de sustento
empírico para dar paso al diseño de propuestas estratégicas orientadas a
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transformar el clima laboral de la organización en un entorno más motivador,
productivo y humano.
El análisis de la Fase I reveló que el personal posee un compromiso
intrínseco total, valorando la importancia de su puesto. Sin embargo, se detectó
una debilidad crítica en la motivación extrínseca, donde el 90% manifestó que su
salario no cubre gastos básicos, generando una percepción de falta de equidad. En
la Fase II, se identificó que, aunque existe un liderazgo accesible (90%) y un
compañerismo pleno (100%), el 80% siente que la empresa no reconoce
formalmente su buen desempeño y un 60% percibe un estancamiento profesional.
Para la Fase III, y considerando que la empresa ya realiza inversiones en
beneficios como seguro médico y bonificaciones espaciales, se propone un plan
de acción correctivo. Este plan no requiere nuevas partidas ni asignaciones
presupuestarias, sino una gestión estratégica que incluya: protocolos de "Feedback
de Logro" para vincular bonos al mérito, la formalización de un "Plan de Carrera"
para visibilizar el crecimiento futuro, y la creación de un Boletín Informativo para
romper la normalización de los beneficios y humanizar la marca corporativa. Los
resultados concluyen que la viabilidad del proyecto es absoluta, basándose en la
optimización de los recursos y la estructura jerárquica ya existente en
Agropecuaria Concha, C.A.
Conclusión
De acuerdo con los objetivos planteados y los resultados obtenidos en la
investigación realizada en la empresa Agropecuaria Concha, C.A., se exponen las
siguientes ideas finales:
- Sobre la Motivación Intrínseca y el Compromiso: Se concluyó que el personal
posee un alto sentido de pertenencia y responsabilidad individual. La totalidad de
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los trabajadores valora su puesto, lo que indica que el problema del clima
organizacional no radica en la actitud del personal, sino en las condiciones del
entorno.
- Sobre los Factores Extrínsecos y Compensación: Existe una debilidad crítica
en la estructura salarial ofrecida por la empresa. La percepción de que el sueldo
no cubre necesidades básicas y la falta de equidad entre esfuerzo y pago actúan
como los principales detractores del clima laboral, generando una insatisfacción
que el compromiso personal no puede sostener indefinidamente.
- Sobre el Liderazgo y la Comunicación: La supervisión directa es una fortaleza.
Los trabajadores se sienten escuchados y reciben instrucciones claras. Sin
embargo, este liderazgo positivo se ve opacado por la percepción de que a la
empresa no le interesa el bienestar emocional del trabajador, marcando una
distancia entre el jefe inmediato y las políticas organizacionales.
- Sobre el Sistema de Reconocimiento: Se evidenció una ausencia casi total de
refuerzo positivo. Al no reconocerse el buen desempeño, con un 80% de
negatividad, el trabajador cae en la apatía operativa, sintiendo que su esfuerzo
extra es invisible para la organización.
Recomendaciones
En base a las conclusiones anteriores, se recomienda a la gerencia de la
Agropecuaria Concha, C.A.:
- Implementar un Programa de Salario Emocional: Ante la dificultad de realizar
aumentos salariales masivos inmediatos, se deben activar beneficios no
monetarios como días libres por desempeño, reconocimientos públicos (empleado
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del mes) y mayor flexibilidad en fechas especiales para fortalecer el vínculo
afectivo.
- Diseñar un Sistema de Incentivos por Productividad: Crear bonificaciones
tangibles ligadas al cumplimiento de metas de producción o calidad, de modo que
el trabajador perciba una relación directa y justa entre su esfuerzo extra y su
recompensa económica.
- Formalizar el Plan de Carrera y Desarrollo: Iniciar ciclos de capacitación
técnica y promociones internas. El hecho de que el 60% no vea futuro de
crecimiento es una alerta de fuga de talento que debe atenderse con planes de
formación continua.
- Humanizar la Marca Corporativa: La gerencia general debe hacerse presente
en la planta mediante actividades de integración, para revertir la sensación de que
a la empresa no le importa el sentir del trabajador.
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